Transformação: Mudanças de Modelo de Negócio devem ser suportadas por mudanças no modelo de processo e na estrutura organizacional que o suporta.

Quando uma empresa muda seu modelo de negócio, seja por contemplar novos produtos e serviços ou novos mercados, é natural que sinta necessidade de alterar sua forma de organizar seu trabalho e coordenar as suas diversas etapas, buscando uma harmonia interna que suporte as mudanças em sua operação.

Este artigo aborda uma experiência bem-sucedida de transformação. Trata-se de uma empresa que ainda não havia alcançado o estado da arte em gestão orientada a processos e, portanto, ainda não aplicava um BPM maduro. Mas, investiu numa iniciativa de orientação a processos. Um sinal irrefutável, de mais um esforço numa trajetória de amadurecimento.

O caso relatado aqui é real, mas preserva a identidade da empresa. Participei na concepção da estruturação dessa área de tecnoestrutura e presenciei seu crescimento e contribuição nos anos seguintes. Em suma, o modelo de negócio da empresa mudou, com aquisição de novas empresas de outras geografias e esta iniciativa impôs também mudanças na forma de atuação dessa Unidade Organizacional, para garantir sua efetividade no suporte à gestão.

A Unidade Organizacional em estudo era uma Diretoria, que tinha a missão de fornecer apoio a determinadas Unidades de Negócio, na busca de soluções inovadoras, mitigação de riscos, interfaces entre as áreas operacionais, garantindo a qualidade dos serviços e processos envolvidos. Claramente, portanto, uma tecnoestrutura. Essa área encontrava-se bem diminuta quanto ao modelo operacional necessário para conduzir suas atividades e ser bem-sucedida em sua missão. Por se tratar de uma empresa muito grande, essa tecnoestrutura tinha uma missão explícita de suportar algumas áreas de negócio e não toda a Organização.

O trabalho consistia, basicamente, em identificar todo o trabalho realizado ou a fazer, qual a melhor forma de organizá-lo e, por fim, reestruturar a Diretoria em Gerências e Coordenações. Esse trabalho passou pelo levantamento das atividades de todos os processos sob responsabilidade dos gestores das áreas. Identificou-se que além das atividades verdadeiramente de suporte à gestão, típicas de uma tecnoestrutura, havia outras tantas atividades relacionadas ao núcleo operacional da empresa, distribuídas em duas gerências. Uma relacionada a clientes e outra ao ciclo da receita.

Além desse aspecto híbrido, a Unidade vinha sendo a melhor alternativa para endereçar atividades que estariam mais adequadas a uma área de Gestão Organizacional Corporativa. A ausência dessa área acabava gerando demandas extras, provocando um excesso de trabalho por vezes não previsto. As questões mencionadas, de caráter estrutural, apenas agravavam o aumento considerável de volume de trabalho e da sobrecarga, principalmente dos gestores.

No levantamento realizado, foram identificadas fragmentações do trabalho com passagens de bastão desnecessárias, atividades de natureza distinta à área onde estão sendo executadas, potencializando risco de interrupção e perda de priorização, divisão de gestão, dificultando iniciativas de padronização, onde esta era requerida, entre outros aspectos.

Com base no levantamento feito, foi desenhada a arquitetura de processos AS IS. Ou seja: da situação corrente, na época. Passo seguinte, foi realizar uma análise em torno dos objetivos que a Diretoria em estudo deveria alcançar, para então avaliar as alterações na organização do trabalho. Foram realizadas sugestões tanto no nível mais alto da gestão, quanto no nível mais operacional. Dessa análise, foi possível desenhar a nova arquitetura de processos, bem como a estrutura organizacional da Diretoria e definir uma Matriz de Responsabilidade. Essa matriz apontava as atribuições definidas em função de resultados a serem alcançados pelos processos, em todos os níveis de gestão (Diretoria, Gerências e Coordenações).

Uma das principais oportunidades de melhoria dessa estruturação foi relativa ao Núcleo realmente responsável pelo apoio à gestão.

O Núcleo foi transformado em uma Gerência de Apoio à Gestão e passou a absorver as novas atividades, pertinentes a uma tecnoestrutura. Algumas dessas atividades encontravam-se espalhadas pelas gerências operacionais. Para suportar os novos processos, também foram criadas nova coordenações para esta gerência.

Com a mudança, as demais gerências da Diretoria, envolvidas com processos do Núcleo Operacional, foram beneficiadas. Essas não se encontravam em condições de atuar no ciclo de melhoria e controle. Além disso, a alteração sugerida reforçou a missão da nova gerência de suportar a Diretoria no alcance de seus resultados, atuando na gestão de informações e apoiando iniciativas.

A 2ª alteração relevante foi a reconfiguração da Gerência de Relacionamento com o Cliente, para unificar sua gestão e dividir o trabalho de forma mais consistente. Para tal, levou-se em consideração, principalmente, a necessária preparação dessa Unidade para uma atuação autônoma. Por conta dessa estratégia, a Diretoria talvez viesse a ser, no futuro, somente responsável em gerenciar os níveis de serviço.

As demais alterações, foram relativas a Gerência do Ciclo da Receita. Com relação à esta Unidade, buscou-se, num primeiro momento, apenas melhorar a divisão de trabalho e reforçar o apoio da Gerência de Gestão aos processos dessa área.

Após a implantação e o período de adaptação ao novo modelo de atuação, de processos e de estrutura organizacional dessa Diretoria Corporativa, foi possível acompanhar o “empoderamento” da Gerencia de Apoio à Gestão, cuja atuação passou a ser bem entendida e aproveitada, contribuindo de fato, para melhorar o desempenho da empresa, principalmente nos resultados de satisfação do cliente.

Mais ainda, tempos depois a sugestão de transformar a gerência responsável pelo Ciclo da Receita numa Diretoria foi implementada, aliviando bastante a responsabilidade do gestor da Diretoria em estudo, facilitando esforços e alcance de resultados funcionais.

É importante ressaltar aqui, que foram critérios relacionados a organizar o trabalho conforme resultados a serem alcançados, que levou a uma nova configuração de processos e dimensionamento de equipes. E isso é orientação a processos. O contrário disso, seria promover uma reestruturação da Diretoria baseado em quaisquer outros critérios, que certamente não levariam essa tecnoestrutura mostrar a que veio.